記者 白新鑫

在內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市鄂托克前旗，這個總人口只有2萬多人的地區(qū)，山東人就占據(jù)了70%以上。在鄂托克前旗地標建筑萬馬廣場上的路人大多操著一口純正的“山東話”。

(資料圖)

這些山東大漢是山東能源新礦集團內(nèi)蒙古能源公司的員工，這家從山東走出來的企業(yè)如今已扎根內(nèi)蒙古、融入內(nèi)蒙古，堅持深耕鄂托克前旗這片沃土，將資源優(yōu)勢轉化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，將產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢轉化為經(jīng)濟優(yōu)勢。

如今，這家扎根內(nèi)蒙古的山東企業(yè)已經(jīng)迎來蛻變，2021年11月，山東能源集團實施產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合，原新礦內(nèi)蒙古能源有限責任公司與原內(nèi)蒙古上海廟礦業(yè)有限公司整合成立全新的山東能源新礦內(nèi)蒙能源公司，一系列的內(nèi)部整合、改革推進措施讓這家深入內(nèi)蒙古的山東企業(yè)駛入融合發(fā)展的快車道。

一場思想、產(chǎn)業(yè)、制度、文化的融合

“企業(yè)內(nèi)部整合不能‘重形式輕內(nèi)容’，要讓整合后的企業(yè)實現(xiàn)由貌合到心合、神合的蝶變，要做好由“物理整合”向“化學融合”的跨越?！痹谏綎|能源新礦內(nèi)蒙古能源媒體交流會上，談到內(nèi)部整合時，新礦內(nèi)蒙古能源常務副總經(jīng)理王維這樣介紹說。

內(nèi)蒙古能源公司聚焦打造山東能源集團區(qū)域整合示范單位、先進單位的目標，深化思想、產(chǎn)業(yè)、制度、文化融合。扎實開展“團結一致向前看、凝心聚力謀發(fā)展”系列主題教育活動，樹牢“一家人、一盤棋、一條心”的大局意識。發(fā)揮整合后區(qū)域公司管理、技術、產(chǎn)量、銷售等優(yōu)勢，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理優(yōu)化礦井采場布局，優(yōu)化產(chǎn)品結構，實現(xiàn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈效益最大化。

此外，內(nèi)蒙古能源公司將積極對接相關各方，6月底前完成股權變更。以體制機制創(chuàng)新作為推動區(qū)域融合發(fā)展的引擎，解決區(qū)域發(fā)展中的制度性難題，確保制度標準統(tǒng)一適用，高效運轉。實施“思想聚合、文化融合”工程，組織多層次交流活動，在能源集團總體框架下，打造契合公司發(fā)展戰(zhàn)略、干部職工認同的文化體系。按照“提低、擴中、控高”措施，有序提高薪酬待遇，增強職工幸福感、歸屬感。

整合前：有交流但也有保留

整合后：人才互補，毫無保留

公司整合前后產(chǎn)生了怎樣的變化？有哪些良好的化學反應？

面對這一問題，王維坦言，整合前各單位缺乏協(xié)同、各自為戰(zhàn)，整合后這一局面得到改變，人、財、物、信息等資源的共享的壁壘得到破除。實施設備統(tǒng)一管理，將裝備納入能源公司統(tǒng)一管理，各礦井設備購置計劃由內(nèi)蒙能源相關專業(yè)統(tǒng)一審核論證后方可實施，逐步實現(xiàn)了區(qū)域裝備的統(tǒng)一化、系列化。

除了生產(chǎn)經(jīng)營整合外，企業(yè)整合還離不開人力資源整合。王維告訴記者，公司以內(nèi)蒙能源為平臺整合各單位人才資源，今年以來先后成立了智能化建設、矸石處置、設計優(yōu)化、重點工程、工作面安撤、災害治理、裝備基地管理等多個工作專班，專班由內(nèi)蒙能源相關專業(yè)部門牽頭從單位選拔人員，為各單位提供統(tǒng)一的服務，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢。

“以前新礦人才儲備相對多一些，基礎力量強，臨礦人才儲備相對弱一些?！毙碌V內(nèi)蒙古能源榆樹井煤礦黨委書記、礦長丁學賢說。

他給記者講了一個故事，“很多年以前臨礦分到了一位大學生，作為那個年代稀缺資源的大學生，他入職后就與總工程師在一起辦公，而與他同時入職新礦的同學聽到后一臉震驚，他說自己工作一年多都沒見過總工程師?！倍W賢說。

同樣的兩名新人背后體現(xiàn)的是人力資源配置的不同，在內(nèi)蒙能源雖有不同但卻也大致相同。內(nèi)蒙區(qū)域內(nèi)部整合后，新礦與臨礦人力資源優(yōu)勢互補，統(tǒng)一規(guī)劃大大提升了全新的內(nèi)蒙能源人力資源基礎力量。人才互幫互助，協(xié)同作戰(zhàn)打破了此前各礦各自為戰(zhàn)的局面。“以前各個礦之間也會有交流，但確是‘有所保留’。”丁學賢說。如今整合后大家彼此之間不再有縫隙，做到了毫無保留的交流。

改革推進，生產(chǎn)是關鍵

區(qū)域整合離不開改革，而這場振奮人心的改革，生產(chǎn)是關鍵。

生產(chǎn)方面，新礦內(nèi)蒙古能源推進產(chǎn)能釋放由“廣種薄收”向“智能高效”的轉變。落實“兩優(yōu)三減”，推進裝備升級、優(yōu)化開拓布局、加快智能化建設，打造快速掘進作業(yè)線和高效采煤工作面。礦井單產(chǎn)與單進水平屢創(chuàng)新高，公司整體具備了日產(chǎn)8萬噸的穩(wěn)定生產(chǎn)能力。

確保接續(xù)穩(wěn)定。秉持“掘進主動，全盤皆贏”的思想，抓住快速掘進“牛鼻子”，作為把握礦井布局優(yōu)化、穩(wěn)產(chǎn)高效主動權的“總開關”，把掘進創(chuàng)優(yōu)提效、礦井“三量”納入礦班子考核，推進重點接續(xù)工程施工。力爭用1-2年時間，徹底解決各礦井中長遠接續(xù)緊張的問題，確保各礦井采場布局合理、“三量”充足，內(nèi)蒙礦區(qū)真正實現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、效益生產(chǎn)。

抓好裝備升級。落實“大面重裝”要求，有序推進各礦井裝備升級。今年以來，累計投入3.9億元，購置新裝備596臺套。引進應用了大功率硬巖掘進機、掘錨一體機、液壓錨桿鉆車、大功率采煤機、大流量乳化液泵站等裝備。依托高效可靠的裝備，打造高效采掘工作面，持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，減少作業(yè)地點、減人員占用。

開展設計優(yōu)化。堅持放大面的總體方針，提高工作面儲量和循環(huán)產(chǎn)量，減少方面工程量。今年以來，累計優(yōu)化減少巷道施工11000余米，采區(qū)擴量260萬噸。

推進智能化建設。結合各礦實際，示范先行、有序推進；以長城三礦為示范點，集中力量建設國家智能化示范礦井，確保今年通過驗收。其它各礦以電液控和高可靠性自動化建設為重點，減人提效，探索大傾角智能化工作面建設。圍繞礦井“155、277、388”控員目標，優(yōu)化勞動組織，推進裝備換人、智能化換人，確保完成年度考核，力爭“十四五”末所有礦井在現(xiàn)有人員基礎上減員20%，打造安全、綠色、智能、高效“四型”礦井。

經(jīng)營改革由“考核驅動”向“全員自覺”的轉變

與生產(chǎn)改革在同一賽道進行的是一場極具特色的經(jīng)營改革。

王維介紹，內(nèi)蒙古能源公司推進管控模式由“考核驅動”向“全員自覺”的轉變。立足調(diào)動全員參與經(jīng)營的積極性，全面推行礦（廠）長負責制，理順區(qū)域公司機關和各基層單位的關系。

“我們把經(jīng)營改革首先重點放在構建‘小切塊大承包’經(jīng)營模式上。”王維告訴記者，內(nèi)蒙古能源將指標分解至責任業(yè)務部室，確保班子、專業(yè)、科室、區(qū)隊、班組層層有指標、層層有壓力，內(nèi)部分解的經(jīng)營指標落到實處。副科級及以上管理（技術）人員全部實行“績效年薪制”，科學設定薪酬標準，理順薪酬分配體系，確?；鶎由a(chǎn)單位高于機關，采掘一線高于輔助，工資向生產(chǎn)一線和關鍵崗位傾斜。做好商品煤產(chǎn)量、成本和利潤等指標核算，安全生產(chǎn)部室重點考核掘進進尺和精煤產(chǎn)量，后勤、黨群、經(jīng)營等非生產(chǎn)部室重點考核利潤和成本，并將工資、材料費等可控成本捆綁，月度考核、季度兌現(xiàn)、半年清零，未完成指標的一律核減副科級以上人員工資，真正實現(xiàn)管理技術人員人人身上有指標，充分激發(fā)自主管理主觀能動性。

構建多層級經(jīng)營分析體系。以全面預算管理為抓手，實施生產(chǎn)、財務科室周分析、礦井單位月度分析、區(qū)域公司季度分析制度，量入為出，突出過程管控和風險預警，確保預算指標全面完成。

構建全員全過程煤質(zhì)管控體系。樹牢“保煤質(zhì)就是保飯碗”的理念，深化全員全過程煤質(zhì)管控模式。堅持從源頭抓煤質(zhì)，根據(jù)工作面煤層賦存條件合理三機配套，確保不割頂破底；嚴格落實原煤生產(chǎn)-運輸-地面洗選等重點節(jié)點管控措施；完善煤矸分離、分儲、分運系統(tǒng)，最大限度減少矸石進入原煤。將原煤含雜、含矸、發(fā)熱量納入礦長、生產(chǎn)礦長考核，每周對升井原煤進行含雜抽檢，重獎重罰，提升全員煤質(zhì)意識。力爭實現(xiàn)精煤全批次零缺陷，動力煤達到原煤即商品煤目標。

關鍵詞： 山東能源 人力資源 鄂托克前旗