記者 白新鑫

在內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市鄂托克前旗，這個(gè)總?cè)丝谥挥?萬多人的地區(qū)，山東人就占據(jù)了70%以上。在鄂托克前旗地標(biāo)建筑萬馬廣場(chǎng)上的路人大多操著一口純正的“山東話”。

(資料圖)

這些山東大漢是山東能源新礦集團(tuán)內(nèi)蒙古能源公司的員工，這家從山東走出來的企業(yè)如今已扎根內(nèi)蒙古、融入內(nèi)蒙古，堅(jiān)持深耕鄂托克前旗這片沃土，將資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

如今，這家扎根內(nèi)蒙古的山東企業(yè)已經(jīng)迎來蛻變，2021年11月，山東能源集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合，原新礦內(nèi)蒙古能源有限責(zé)任公司與原內(nèi)蒙古上海廟礦業(yè)有限公司整合成立全新的山東能源新礦內(nèi)蒙能源公司，一系列的內(nèi)部整合、改革推進(jìn)措施讓這家深入內(nèi)蒙古的山東企業(yè)駛?cè)肴诤习l(fā)展的快車道。

一場(chǎng)思想、產(chǎn)業(yè)、制度、文化的融合

“企業(yè)內(nèi)部整合不能‘重形式輕內(nèi)容’，要讓整合后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)由貌合到心合、神合的蝶變，要做好由“物理整合”向“化學(xué)融合”的跨越?！痹谏綎|能源新礦內(nèi)蒙古能源媒體交流會(huì)上，談到內(nèi)部整合時(shí)，新礦內(nèi)蒙古能源常務(wù)副總經(jīng)理王維這樣介紹說。

內(nèi)蒙古能源公司聚焦打造山東能源集團(tuán)區(qū)域整合示范單位、先進(jìn)單位的目標(biāo)，深化思想、產(chǎn)業(yè)、制度、文化融合。扎實(shí)開展“團(tuán)結(jié)一致向前看、凝心聚力謀發(fā)展”系列主題教育活動(dòng)，樹牢“一家人、一盤棋、一條心”的大局意識(shí)。發(fā)揮整合后區(qū)域公司管理、技術(shù)、產(chǎn)量、銷售等優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理優(yōu)化礦井采場(chǎng)布局，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈效益最大化。

此外，內(nèi)蒙古能源公司將積極對(duì)接相關(guān)各方，6月底前完成股權(quán)變更。以體制機(jī)制創(chuàng)新作為推動(dòng)區(qū)域融合發(fā)展的引擎，解決區(qū)域發(fā)展中的制度性難題，確保制度標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一適用，高效運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)施“思想聚合、文化融合”工程，組織多層次交流活動(dòng)，在能源集團(tuán)總體框架下，打造契合公司發(fā)展戰(zhàn)略、干部職工認(rèn)同的文化體系。按照“提低、擴(kuò)中、控高”措施，有序提高薪酬待遇，增強(qiáng)職工幸福感、歸屬感。

整合前：有交流但也有保留

整合后：人才互補(bǔ)，毫無保留

公司整合前后產(chǎn)生了怎樣的變化？有哪些良好的化學(xué)反應(yīng)？

面對(duì)這一問題，王維坦言，整合前各單位缺乏協(xié)同、各自為戰(zhàn)，整合后這一局面得到改變，人、財(cái)、物、信息等資源的共享的壁壘得到破除。實(shí)施設(shè)備統(tǒng)一管理，將裝備納入能源公司統(tǒng)一管理，各礦井設(shè)備購置計(jì)劃由內(nèi)蒙能源相關(guān)專業(yè)統(tǒng)一審核論證后方可實(shí)施，逐步實(shí)現(xiàn)了區(qū)域裝備的統(tǒng)一化、系列化。

除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合外，企業(yè)整合還離不開人力資源整合。王維告訴記者，公司以內(nèi)蒙能源為平臺(tái)整合各單位人才資源，今年以來先后成立了智能化建設(shè)、矸石處置、設(shè)計(jì)優(yōu)化、重點(diǎn)工程、工作面安撤、災(zāi)害治理、裝備基地管理等多個(gè)工作專班，專班由內(nèi)蒙能源相關(guān)專業(yè)部門牽頭從單位選拔人員，為各單位提供統(tǒng)一的服務(wù)，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)。

“以前新礦人才儲(chǔ)備相對(duì)多一些，基礎(chǔ)力量強(qiáng)，臨礦人才儲(chǔ)備相對(duì)弱一些?！毙碌V內(nèi)蒙古能源榆樹井煤礦黨委書記、礦長(zhǎng)丁學(xué)賢說。

他給記者講了一個(gè)故事，“很多年以前臨礦分到了一位大學(xué)生，作為那個(gè)年代稀缺資源的大學(xué)生，他入職后就與總工程師在一起辦公，而與他同時(shí)入職新礦的同學(xué)聽到后一臉震驚，他說自己工作一年多都沒見過總工程師?！倍W(xué)賢說。

同樣的兩名新人背后體現(xiàn)的是人力資源配置的不同，在內(nèi)蒙能源雖有不同但卻也大致相同。內(nèi)蒙區(qū)域內(nèi)部整合后，新礦與臨礦人力資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，統(tǒng)一規(guī)劃大大提升了全新的內(nèi)蒙能源人力資源基礎(chǔ)力量。人才互幫互助，協(xié)同作戰(zhàn)打破了此前各礦各自為戰(zhàn)的局面?！耙郧案鱾€(gè)礦之間也會(huì)有交流，但確是‘有所保留’?！倍W(xué)賢說。如今整合后大家彼此之間不再有縫隙，做到了毫無保留的交流。

改革推進(jìn)，生產(chǎn)是關(guān)鍵

區(qū)域整合離不開改革，而這場(chǎng)振奮人心的改革，生產(chǎn)是關(guān)鍵。

生產(chǎn)方面，新礦內(nèi)蒙古能源推進(jìn)產(chǎn)能釋放由“廣種薄收”向“智能高效”的轉(zhuǎn)變。落實(shí)“兩優(yōu)三減”，推進(jìn)裝備升級(jí)、優(yōu)化開拓布局、加快智能化建設(shè)，打造快速掘進(jìn)作業(yè)線和高效采煤工作面。礦井單產(chǎn)與單進(jìn)水平屢創(chuàng)新高，公司整體具備了日產(chǎn)8萬噸的穩(wěn)定生產(chǎn)能力。

確保接續(xù)穩(wěn)定。秉持“掘進(jìn)主動(dòng)，全盤皆贏”的思想，抓住快速掘進(jìn)“牛鼻子”，作為把握礦井布局優(yōu)化、穩(wěn)產(chǎn)高效主動(dòng)權(quán)的“總開關(guān)”，把掘進(jìn)創(chuàng)優(yōu)提效、礦井“三量”納入礦班子考核，推進(jìn)重點(diǎn)接續(xù)工程施工。力爭(zhēng)用1-2年時(shí)間，徹底解決各礦井中長(zhǎng)遠(yuǎn)接續(xù)緊張的問題，確保各礦井采場(chǎng)布局合理、“三量”充足，內(nèi)蒙礦區(qū)真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、效益生產(chǎn)。

抓好裝備升級(jí)。落實(shí)“大面重裝”要求，有序推進(jìn)各礦井裝備升級(jí)。今年以來，累計(jì)投入3.9億元，購置新裝備596臺(tái)套。引進(jìn)應(yīng)用了大功率硬巖掘進(jìn)機(jī)、掘錨一體機(jī)、液壓錨桿鉆車、大功率采煤機(jī)、大流量乳化液泵站等裝備。依托高效可靠的裝備，打造高效采掘工作面，持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，減少作業(yè)地點(diǎn)、減人員占用。

開展設(shè)計(jì)優(yōu)化。堅(jiān)持放大面的總體方針，提高工作面儲(chǔ)量和循環(huán)產(chǎn)量，減少方面工程量。今年以來，累計(jì)優(yōu)化減少巷道施工11000余米，采區(qū)擴(kuò)量260萬噸。

推進(jìn)智能化建設(shè)。結(jié)合各礦實(shí)際，示范先行、有序推進(jìn)；以長(zhǎng)城三礦為示范點(diǎn)，集中力量建設(shè)國家智能化示范礦井，確保今年通過驗(yàn)收。其它各礦以電液控和高可靠性自動(dòng)化建設(shè)為重點(diǎn)，減人提效，探索大傾角智能化工作面建設(shè)。圍繞礦井“155、277、388”控員目標(biāo)，優(yōu)化勞動(dòng)組織，推進(jìn)裝備換人、智能化換人，確保完成年度考核，力爭(zhēng)“十四五”末所有礦井在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上減員20%，打造安全、綠色、智能、高效“四型”礦井。

經(jīng)營(yíng)改革由“考核驅(qū)動(dòng)”向“全員自覺”的轉(zhuǎn)變

與生產(chǎn)改革在同一賽道進(jìn)行的是一場(chǎng)極具特色的經(jīng)營(yíng)改革。

王維介紹，內(nèi)蒙古能源公司推進(jìn)管控模式由“考核驅(qū)動(dòng)”向“全員自覺”的轉(zhuǎn)變。立足調(diào)動(dòng)全員參與經(jīng)營(yíng)的積極性，全面推行礦（廠）長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，理順區(qū)域公司機(jī)關(guān)和各基層單位的關(guān)系。

“我們把經(jīng)營(yíng)改革首先重點(diǎn)放在構(gòu)建‘小切塊大承包’經(jīng)營(yíng)模式上?！蓖蹙S告訴記者，內(nèi)蒙古能源將指標(biāo)分解至責(zé)任業(yè)務(wù)部室，確保班子、專業(yè)、科室、區(qū)隊(duì)、班組層層有指標(biāo)、層層有壓力，內(nèi)部分解的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)落到實(shí)處。副科級(jí)及以上管理（技術(shù)）人員全部實(shí)行“績(jī)效年薪制”，科學(xué)設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，理順薪酬分配體系，確?；鶎由a(chǎn)單位高于機(jī)關(guān)，采掘一線高于輔助，工資向生產(chǎn)一線和關(guān)鍵崗位傾斜。做好商品煤產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)等指標(biāo)核算，安全生產(chǎn)部室重點(diǎn)考核掘進(jìn)進(jìn)尺和精煤產(chǎn)量，后勤、黨群、經(jīng)營(yíng)等非生產(chǎn)部室重點(diǎn)考核利潤(rùn)和成本，并將工資、材料費(fèi)等可控成本捆綁，月度考核、季度兌現(xiàn)、半年清零，未完成指標(biāo)的一律核減副科級(jí)以上人員工資，真正實(shí)現(xiàn)管理技術(shù)人員人人身上有指標(biāo)，充分激發(fā)自主管理主觀能動(dòng)性。

構(gòu)建多層級(jí)經(jīng)營(yíng)分析體系。以全面預(yù)算管理為抓手，實(shí)施生產(chǎn)、財(cái)務(wù)科室周分析、礦井單位月度分析、區(qū)域公司季度分析制度，量入為出，突出過程管控和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，確保預(yù)算指標(biāo)全面完成。

構(gòu)建全員全過程煤質(zhì)管控體系。樹牢“保煤質(zhì)就是保飯碗”的理念，深化全員全過程煤質(zhì)管控模式。堅(jiān)持從源頭抓煤質(zhì)，根據(jù)工作面煤層賦存條件合理三機(jī)配套，確保不割頂破底；嚴(yán)格落實(shí)原煤生產(chǎn)-運(yùn)輸-地面洗選等重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)管控措施；完善煤矸分離、分儲(chǔ)、分運(yùn)系統(tǒng)，最大限度減少矸石進(jìn)入原煤。將原煤含雜、含矸、發(fā)熱量納入礦長(zhǎng)、生產(chǎn)礦長(zhǎng)考核，每周對(duì)升井原煤進(jìn)行含雜抽檢，重獎(jiǎng)重罰，提升全員煤質(zhì)意識(shí)。力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)精煤全批次零缺陷，動(dòng)力煤達(dá)到原煤即商品煤目標(biāo)。

關(guān)鍵詞： 山東能源 人力資源 鄂托克前旗