近年來，針對企業(yè)中存在的人浮于事、積極性不高、責(zé)任心不強等問題，山亭交通發(fā)展集團大刀闊斧地實施國企“三項制度”改革（勞動用工制度改革、深化人事管理制度改革、深化薪酬分配制度改革），加快構(gòu)建市場化選人用人和激勵驅(qū)動機制，全面建立了“職工優(yōu)進劣出、干部能上庸下、薪酬良高莠低”的工作機制。2021年，交發(fā)集團全年實現(xiàn)營業(yè)收入3.3億元，利潤總額2300萬元，凈利潤同比增長59.23%。山亭城鄉(xiāng)公交一體化建設(shè)經(jīng)驗做法被納入全國農(nóng)村客運發(fā)展典型案例，全省唯一。騏驥公交公司獲得全國敬老文明號稱號。

一、堅持職工優(yōu)進劣出，破解職工選拔的“雙軌制”問題。健全完善考核與評價相結(jié)合、激勵與約束并重的用工考核指標(biāo)體系，暢通進出渠道，形成優(yōu)進劣出的合理流動機制。一方面，運輸類企業(yè)采取優(yōu)秀勞務(wù)派遣職工轉(zhuǎn)勞動合同管理辦法。對勞務(wù)派遣駕駛員實行年度考核，設(shè)立轉(zhuǎn)正人員評分標(biāo)準(zhǔn)，三個年度考核分?jǐn)?shù)累計相加前三名的，給予辦理正式用工手續(xù)，簽訂勞動合同，優(yōu)先提拔車隊長和充實后勤管理人員，切實提高了勞務(wù)派遣駕駛職工工作積極性和主動性，降低了駕駛員的流動性，自動離職比例減少50%，保持了駕駛員隊伍的穩(wěn)定。另一方面，商業(yè)類企業(yè)采取職工末位調(diào)整管理辦法。探索實施全員評議管理制度，順達(dá)公司和交運混凝土分別從庸、懶、散、慢、拖、瞞、浮、虛、占、推十個方面進行考核，考核方式包括個人撰寫述職報告（10%）、本單位職工評議（50%）、直接領(lǐng)導(dǎo)測評（30%）、考評組測評（10%）。每季度考核一次，將一年中兩次處于本公司最末端且民主評議70分以下的列為調(diào)整人員。調(diào)整人員實行調(diào)崗分流方式，分流崗位只能降級或者平級分流，采取雙向選擇，如該人員經(jīng)雙向選擇未獲得分流崗位，則由公司經(jīng)理辦公會研究指定工作崗位。調(diào)崗分流人員繼續(xù)考評不合格者采取停職培訓(xùn)，時間為1-3個月，停職期間工資待遇按山亭區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，培訓(xùn)完畢接受相應(yīng)考試，考試合格后方可重新上崗。停職培訓(xùn)后規(guī)定期限內(nèi)考試不合格者進行辭退處理。目前，已有1人被辭退，1人被停職。

二、堅持干部能上庸下，打破干部成長晉升的“天花板”問題。全面實施崗位管理，推出企業(yè)內(nèi)適合公開競聘、競爭上崗的全部崗位，實行公開競聘，杜絕“空降兵”、領(lǐng)導(dǎo)直接任命等形式，破除論資排輩和隱性臺階，不拘一格選拔優(yōu)秀人才。一是在集團中層干部中率先實行公開競聘。堅持公開競聘，在整個集團樹立能者上、平者讓、庸者下的鮮明用人導(dǎo)向，營造了濃厚的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。2021年4月1日，推出子公司副經(jīng)理、總工程師等12個職位進行公開競聘，由區(qū)國企工委牽頭組織，通過山匯人才具體實施，并嚴(yán)格干部考察流程，確保公開、公正、公平。其中，路通市政公司通過競聘，選拔經(jīng)理4人。二是有條件的子公司實行全部中層干部重新競聘上崗。通過對各現(xiàn)有崗位作用分析，壓縮合并職能相近崗位，共削減科室12個，減少中層崗位38個。子公司共推出22個中層正職、40個中層副職實行公開競聘，公開競聘率超過80%。競聘環(huán)節(jié)分為演講、答辯、評分等，評分標(biāo)準(zhǔn)為集團公司班子成員占20%，所在公司班子成員占30%，所在公司全體職工占50%，切實將指揮棒、決定權(quán)交給本單位全體職工。通過這種方式，有5名原科長因競聘失掉原正職職位，16人在競聘中調(diào)整到更合適的位置，實現(xiàn)人盡其責(zé)、才盡其用，激發(fā)了全體職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情和激情。三是推行經(jīng)理層任期制和契約化管理。制定集團公司《中層干部聘任及管理辦法(試行)》和《中層干部崗位目標(biāo)責(zé)任書》，與8家子公司主要負(fù)責(zé)人簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，并下發(fā)聘書，規(guī)定每屆任期3年。對任期圓滿完成任務(wù)的子公司主要負(fù)責(zé)人，給予優(yōu)先推薦提拔及第二任期工資增長20%的激勵獎勵；對第一年完不成年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的，給予通報批評及扣減考核獎勵資金20%處理，第二年完不成年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的，給予黃牌警告及扣減考核獎勵資金50%處理，第三年仍完不成年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的直接解聘。被解聘人員兩年內(nèi)不得被聘為高于原級別的職務(wù)，切實激發(fā)經(jīng)理層成員活力，提升企業(yè)市場化經(jīng)營水平。

三、堅持薪酬良高莠低，解決單一靠職務(wù)晉升才能提高待遇的“獨木橋”問題。堅持將職工薪酬水平的確定及增減與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率相聯(lián)系，制定全員績效考核薪酬方案，合理設(shè)定基礎(chǔ)工資和績效工資比例，形成靈活有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，達(dá)到“一崗一薪”“易崗易薪”的目標(biāo)?？冃匠暌罁?jù)管理崗位和經(jīng)營崗位分別確定。一方面，制定管理崗職工績效考核辦法。職工績效工資比例為30%，每月從個人應(yīng)發(fā)工資中拿出20%，企業(yè)補貼10%，每季度考核一次。分定性評價（30%）和工作業(yè)績（70%）兩個方面。處室主要負(fù)責(zé)人在定性評價中主要注重工作效率、組織協(xié)調(diào)能力、決策分析能力，普通職工在定性評價中主要注重責(zé)任心、協(xié)作性、工作態(tài)度。為體現(xiàn)薪酬的差異性，同一范圍的人員要分出不同的等級，各占一定比例。另一方面，制定經(jīng)營崗位績效考核辦法。堅持將企業(yè)效益與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻直接掛鉤。比如，山通物流運輸公司績效考核辦法規(guī)定，在基本工資和崗位工資的設(shè)計上，按照崗位的重要性和貢獻度進行分類設(shè)計，實現(xiàn)“一崗一薪”，同時將職工的績效工資同公司的年度經(jīng)營目標(biāo)充分掛鉤，將年度目標(biāo)按季度進行分解，并依據(jù)季度目標(biāo)的完成比例發(fā)放績效工資，未完成季度目標(biāo)的暫停發(fā)放績效工資。山通物流公司2021年由于沒完成第三季度經(jīng)營目標(biāo)，員工的績效工資暫停發(fā)放。通過精細(xì)化績效，打破了以往干多干少一個樣、干與不干一個樣、干好干壞一個樣的不利局面，形成了多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬模式。

關(guān)鍵詞： 經(jīng)營目標(biāo) 績效考核 勞務(wù)派遣